Interview mit Katja Kraus

„Es gibt viel zu tun“ – Katja Kraus über Frauenquote & Female Leadership

Wenn es um Frauen in Führungspositionen, Geschlechtergerechtigkeit und Diversität in Unternehmen geht, ist Katja Kraus eine der gefragtesten Köpfe im deutschsprachigen Raum. Als Pressesprecherin von Eintracht Frankfurt, Vorstandsmitglied beim Hamburger SV, Aufsichtsratsmitglied von Adidas und Buchautorin hat sie einen großen Erfahrungsschatz gesammelt. Im Interview mit kununu erläutert die heutige Geschäftsführerin von Jung von Matt/sports, warum Unternehmen massiv von einem höheren Frauenanteil profitieren, wie Frauen sich besser selbst verwirklichen und warum sie in der Inhaltlichkeit die größte weibliche Stärke sieht.

Frauen haben eine hohe Reflektionsbereitschaft und daher die Neigung, sich schlechter einzuschätzen als sie sind. Frauen sollten sich mehr zutrauen – [...] auch auf die Gefahr hin, irgendwann mal daneben zu liegen.

Katja Kraus

kununu: Sie sind Teil des Netzwerks, das Druck gemacht hat, in Vorständen börsennotierter und paritätisch mitbestimmter Unternehmen eine Frauenquote einzuführen. Wie schätzen Sie die Bedeutung dieser Entscheidung ein?

Katja Kraus: Ich halte sie für extrem wichtig – auch weil ich glaube, dass daraus eine erhebliche Symbolwirkung entstehen wird. Und ganz konkret: Die Notwenigkeit, genauer hinzuschauen, wird größer: Wo sind eigentlich Frauen, die für Entscheidungspositionen geeignet sind? Die Argumentation, dass es nicht genügend Frauen für Führungspositionen gibt, wird sich schnell als Schutzbehauptung erweisen.

Sie waren selber im Aufsichtsrat von adidas – auch aufgrund der Quote. Hat es eine Rolle gespielt, dass Sie durch die Quote reingekommen sind?

Überhaupt nicht, ich hatte nicht das Gefühl, als Quotenfrau wahrgenommen zu werden. Und selbst wenn es so sein sollte, hat man die Chance, damit konstruktiv umzugehen. Es geht am Ende darum, was man in ein Gremium einbringt und nicht darum, wie man reingekommen ist.

Was bringen Frauen Ihrer Erfahrung nach in solche Gremien besonders ein?

Zuerst mal fachliche Kompetenz und Inhaltlichkeit. Dann Diversität, eine andere Herangehensweise, spezifische Kompetenzen. Eine große Offenheit für Gesellschafts- und Zukunftsthemen. Wirklich Veränderung entsteht aber erst dann, wenn nicht eine Frau in einem Gremium ist, sondern viele Frauen. Dann multipliziert sich die Kraft.

Sie haben sehr viel Erfahrung mit Führungspositionen im Management – gerade in der Männerdomäne Fußball. Was sind hier Ihre größten Lehren?

Für mich war insbesondere der Einstieg schwierig, weil es noch eine ganze andere Zeit war – eine Zeit, in der es keine weiblichen Vorbilder im Fußball gab. Viele Frauen, die hart für ihre Führungspositionen gekämpft haben, glauben, es sei notwendig, dass auch nachfolgende Frauen diesen schweren Weg gehen müssen. Ich denke es muss unser Anspruch sein, den Weg für junge Frauen so leicht wie möglich zu machen.

Diversität beschreibt ja weitaus mehr als den Frauenanteil in Unternehmen. Welche Erfahrungen haben Sie denn grundsätzlich mit Diversität gemacht?

Ich sehe einen großen Gewinn in Unterschiedlichkeit und in verschiedenen Betrachtungsweisen. Wir haben die Neigung, uns mit Menschen zu umgeben, die uns ähnlich sind. Das ist harmonisch, man wird in der eigenen Haltung bestätigt, aber man läuft Gefahr, dass aus Homogenität ein ungutes Überlegenheitsgefühl entsteht. Wichtige Aspekte einer Lösungsfindung bleiben unberücksichtigt. Wir leben in einer pluralistischen Gesellschaft mit so komplexen Problemen, die alle miteinander verbunden sind. Wir brauchen verschiedene Herangehensweisen.

Wenn wir uns ein Unternehmen vorstellen, dessen neuer CEO das Ziel formuliert, mehr Frauen in Führungspositionen zu bekommen. Auf was kommt es an?

Erstmal ist es super, dass es solche CEOs gibt. Das ist ein absolutes Top-down-Thema. Es geht aber nicht nur darum, Frauen in Verantwortung zu bringen, sondern gleichzeitig die Frage zu stellen, wie mache ich sie in ihren Positionen erfolgreich? Oftmals werden Frauen von außen geholt. Sie haben keine Loyalität im Unternehmen, keine Innenansichten – das macht es komplizierter und braucht Zeit. Es geht also auch um die Rahmenbedingungen. Wir müssen aber auch als Gesellschaft weiterdenken.

Was meinen Sie damit?

Wir müssen uns klar darüber sein, dass sich Erwerbstätigkeit insgesamt radikal verändert. Die Arbeit nimmt in der Bedeutungs-Hierarchie der Menschen ab. Dementsprechend müssen wir andere Anreize schaffen. Es geht beispielsweise um die Frage, wie man Vereinbarkeit realisiert, Aufstiegsanreize schafft, Arbeitsmodelle einführt, die dieser Entwicklung entsprechen, wie zum Beispiel die Möglichkeit geteilter Führungspositionen. Es gibt viel zu tun.

Welche Fähigkeit würden Sie denn eher Frauen zusprechen?

Inhalte vor Machtdemonstrationen und Kräftemessen zu stellen. Ich glaube, dass Inhaltlichkeit das schlagende Argument unserer Zeit ist und dass aus der Überzeugung für eine Sache eine große Kraft entsteht. Sachlichkeit, Konzentration auf das Wesentliche, Effizienz. Teamfähigkeit, Verantwortungsübernahme. All das sehen wir beispielsweise beim Corona-Krisen-Management, bei dem Regierungschefinnen ihre Länder vergleichsweise gut navigieren. Frauen haben auch eine andere Risikoabwägung – sie überschätzen sich nicht so leicht. Sie sind oftmals reflektierter in der Auseinandersetzung. Leider führt das wiederum oft dazu, dass sie sich unterschätzen.

Stellen wir vielleicht auch die falschen Fragen, wenn es um die Auswahl von Führungspersönlichkeiten geht bzw. verharren in alten Mustern?

Absolut. Wenn ich das Thema mal auf den Fußball übertragen darf, dann ist augenscheinlich, dass man in einer Krise und unter Druck lange auf erfahrene Trainer setzte. Ich glaube aber, dass es vor allem darum geht, wer die besten Lösungen hat. Das sehen wir auch in der Politik. Beispiel CDU-Vorsitz: Wir reden gar nicht darüber, was die Aufgabe ist, vor der dieser Mensch steht und welches Profil am besten dazu passt. Wir fragen nicht, was eigentlich die drängendsten Aufgaben der nächsten vier Jahre sind und wer aufgrund seiner Biographie und seiner Kompetenzen prädestiniert ist, diese Aufgaben bestmöglich zu erfüllen. Stattdessen entscheiden wir nach Sympathie, nach Ausstrahlung, medialer Darstellung.

Was würden Sie Frauen denn grundsätzlich raten, um sich beruflich zu verwirklichen, auch wenn sie vielleicht keine große Karriere anstreben?

Frauen haben eine hohe Reflektionsbereitschaft und daher die Neigung, sich schlechter einzuschätzen als sie sind. Frauen sollten sich mehr zutrauen – ich will sagen, auch auf die Gefahr hin, irgendwann mal daneben zu liegen.

Für mich war das Bewusstsein wichtig, dass das Leben phasisch ist und Zufriedenheit darin liegt, immer wieder neu hinzuschauen und sich zu fragen, was passt eigentlich zu mir, was ist gerade richtig für mich. Dann gibt es vielleicht die Phase, in der es um die bestmögliche Karriere geht und einer anderen Phase in der man andere Prioritäten setzt.

Katja Kraus im Portrait

Katja Kraus

Katja Kraus ist geschäftsführende Gesellschafterin der Marketing-Agentur Jung von Matt Sports. 2019 gründete sie zusammen mit ihrer Frau, Dr. Katrin Suder, die TAE Advisory & Sparring GmbH. Sie arbeiten mit Aufsichtsräten und Vorständen für mehr Frauen in Führung und mehr Diversity. Nach der eigenen Karriere als Sportlerin und verschiedenen Rollen im Profifußball und sportbezogenen Unternehmen, wurde sie 2003 als erste Frau in den Vorstand eines Männerbundesligaclubs berufen. Sie verantwortete für den Hamburger SV die Bereiche Marke, Vermarktung, Kommunikation und CSR. Als Autorin hat sie zwei Sachbücher veröffentlicht und hält verschiedene Aufsichts- und Beiratsmandate.