Das Turnaround-Missmatch

In diesen volatilen Zeiten großer Veränderungen, wiederkehrender Krisen und Aufschwünge sowie einer allgemein hohen Marktdynamik ist ein Phänomen immer wieder zu beobachten: Die Strategen in den Chefetagen entwerfen gut gemeinte und strategisch sinnvolle Neuausrichtungen ihrer Unternehmen, vergessen dabei aber den Blick auf ihre Mitarbeiterschaft und deren individuelle  Besonderheiten.

In der Folge kommt es dann häufig zu einer zu geringen Passung zwischen den von der Unternehmensführung vorgegebenen Zielen und den Persönlichkeitsprofilen der Mitarbeiter, die diese Ziele für das Unternehmen erreichen sollen. Besonders groß ist dieses Problem, wenn Unternehmen aufgrund akuter Krisen ihre strategische Ausrichtung, zentrale Ziele oder Prozessabläufe innerhalb kurzer Zeit stark verändern, um so auf neue Rahmenbedingungen zu reagieren. Aus der Perspektive der Unternehmensstrategen ist ein solches Vorgehen absolut sinnvoll oder sogar überlebensnotwendig für den Fortbestand des Unternehmens. Trotzdem können hier Fehler begangen werden, die dann zu einem Scheitern der eigentlich sinnvollen Neuausrichtung führen.

Über Jahre wird eine homogene Mitarbeiterschaft aufgebaut

Wie entsteht dieses Dilemma? In den allermeisten Unternehmen werden über Jahre bestimmte Persönlichkeitsmerkmale bei den Mitarbeiter*innen in der Personalauswahl und bei Beförderungen favorisiert, die zu den zentralen Elementen der jeweiligen Unternehmenskultur passen. So entsteht über die Zeit eine relativ homogene Mitarbeiterschaft. Diese kann dann aber nicht plötzlich Verhaltensweisen entwickeln, die ihrer Persönlichkeit nicht entsprechen, nur weil das Unternehmen einen 180 Grad-Schwenk vollzieht und auf einmal völlig andere Charaktere gefragt sind.

Nachfolgend zwei Beispiele, die Ihnen vielleicht nicht ganz fremd erscheinen werden:

  • Das traditionelle Maschinenbauunternehmen, dass über Jahre auf Werte wie Verlässlichkeit, Sicherheit, Qualität oder Kontinuität gesetzt hat und in einer Krise jetzt plötzlich rein zahlenorientiert, wettbewerbsfokussiert, hoch innovativ und vertriebsgetrieben agieren soll
  • Die Versicherung, die stets vertriebsorientierte, risikobereite und dominante Persönlichkeiten eingestellt hat und dann durch mehrere Skandale einen Turnaround hin zu ausschließlich moralisch einwandfreien Entscheidungen und sozialer Verantwortung aller Mitarbeiter schaffen soll

Verschärft wird die Problematik häufig durch unzureichende interne Kommunikation der Veränderungen (Stichwort ‚Change Management‘) und allgemein mangelndes Verständnis für professionelle Organisationsentwicklung.

Einige Tipps, wie Sie die beschriebenen Probleme vermeiden können

Was braucht es also, um die Verwerfungen zu verhindern, die durch oben beschriebene Strategiewechsel entstehen können. Nachfolgend ein paar Anregungen dazu:

  • Die Unternehmensleitung sollte sich mittels professioneller Persönlichkeitsdiagnostik einen Überblick über die zentralen Charaktereigenschaften, Motive und Kompetenzen der Mitarbeiterschaft verschaffen. So werden Widersprüche zu aktuellen Zielsetzungen sichtbar und ausbleibende Erfolge strategischer Projekte besser verständlich
  • Nachdem die strategischen Ziele definiert wurden, sollte ein gründlicher Prüfungsprozess stattfinden, in dem geklärt wird, welche Ziele wie und in welchem Zeitraum von dieser Mitarbeiterschaft umgesetzt werden können
  • Aus diesen Informationen wird dann ein konkreter Maßnahmenkatalog inkl. dezidiertem Zeitplan abgeleitet. Dieser enthält z.B. Kommunikationsmaßnahmen, Schulungsmaßnahmen und Kompetenzmodelle für die Personalauswahl (welche neuen Fähigkeiten benötigen wir ab sofort in unserem Unternehmen?)

Über diese Maßnahmen hinaus sollte in der Unternehmensführung und der Strategieabteilung das Verständnis für die in diesem Artikel angesprochenen Zusammenhänge gestärkt werden. Denn ein Turnaround Prozess, der von Anfang an auf die Mitarbeiterschaft und deren Ressourcen abgestimmt ist, wird stets eine größere Aussicht auf Erfolg haben, als ein solcher der rein kalkulatorische Gesichtspunkte in sich trägt und an den Mitarbeitern vorbei entworfen wird.

Dr. Ronald Franke

Dr. Ronald Franke ist Gründer und Geschäftsführer der LINC GmbH (Lüneburg Institute for Corporate Learning). Als Psychologe, systemischer Coach und Dozent beschäftigt er sich leidenschaftlich mit der modernen Psychologie und der Frage, mit welchen Erkenntnissen und Lösungen sie dabei helfen kann, einige der bedeutendsten Themen unserer Zeit anzugehen. Die LINC GmbH konzipiert und erstellt digitale Instrumente zur Erfassung, Darstellung und Entwicklung von Persönlichkeit mit dem Ziel, die Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis zu schlagen, um einen signifikanten Beitrag zur Professionalisierung im Bereich der Persönlichkeitsentwicklung zu leisten. Mehr Informationen: www.linc-institute.de